‘Hybride werken brengt flexibiliteit, maar ook grenzeloosheid’

Je bedrijf heet Career & Live. Waarom Live met een V?

Ik hou van een knipoog. ‘Live’ met een V verwart mensen even, precies wat ik met dit thema ook wil: mensen wakker schudden. Ooit begon ik als Career & Kids, met focus op werkende ouders. Maar gaandeweg zag ik dat privéstress zich niet beperkt tot ouders. Iedereen draagt wat met zich mee. En dát bepaalt ook hoe je functioneert op het werk. Dus werd het Career & Live: over het hele leven, niet alleen het gezin.

Er is al ontzettend veel gezegd en geschreven over de werk-privébalans. Waarom nu dit boek?

Om te beginnen: ik vind werk-privébalans geen goed woord. Alsof balans vinden een utopie is, alsof je meteen het walhalla moet verlaten wanneer er privé iets gebeurt en de balans verstoord raakt. Maar laat ik antwoorden op je vraag. Er is veel geschreven over dit onderwerp, vooral voor medewerkers. Privéstress op de werkvloer is echter geen zelfhulpboek, maar een boek voor leidinggevenden. Wat doe je als iemand in je team ineens stiller is, minder presteert, te laat komt, uitvalt? Privéstress herkennen, bespreekbaar maken en er iets mee doen: dat vraagt om leiderschap. Niet om medelijden, maar om moed.

Eigenlijk wilde ik dit boek in 2014 al schrijven, naar aanleiding van een wetenschappelijk onderzoek naar de werk-privébalans en leidinggevenden. Leidinggevenden bleken de werk-privébalans niet als onderdeel van hun KPI’s te zien. Sinds corona is het onderwerp nog relevanter geworden, met name vanwege het hybride werken. Daardoor zijn de grenzen tussen werk en privé vervaagd, en doordat leidinggevenden hun medewerkers niet altijd meer zien, zit er nog meer in die rugzak. Het aantal mensen met een burn-out of stress gaat door het dak.

Een interessante observatie: het fenomeen burn-out werd pas serieus genomen toen mannen zich in toenemende mate gingen bezighouden met zorgtaken. Hoe komt dat?

Bij de generatie voor ons gingen de mannen naar hun werk en kwamen om vijf uur weer thuis. De vrouwen deden het huishoudelijke werk en namen de zorgtaken op zich. De taken waren destijds veel meer afgebakend. Nederland is van nature een vrij ouderwets land, waar vrouwen lange tijd niet werkten, of hoogstens parttime.

Doordat de arbeidsparticipatie van vrouwen enorm is toegenomen, hebben we tegenwoordig veel meer ballen in de lucht te houden. Aanvankelijk gingen mannen in coronatijd meer zorgtaken vervullen, bleek uit interessant onderzoek van Mara Yerkes. Yes, dachten we toen, maar na corona kelderde dat weer. Zo blijven we bezig. Maar goed, de taakverdeling is slechts een van de dingen die invloed hebben. De realiteit is dat we leven in een tijd waarin iedereen meerdere rollen tegelijk vervult: mantelzorger, werknemer, ouder, kind van… Die complexiteit vraagt om meer ruimte voor mensen in organisaties.

Je hebt een top 10 opgesteld van privéproblemen die invloed hebben op het werk. Hoe herken je privéproblemen?

Dat is niet gemakkelijk. Mensen verbergen hun problemen vaak. Uit schaamte, uit angst om zwak gevonden te worden, of simpelweg omdat ze denken dat het privé moet blijven. Maar de signalen zijn er onmiskenbaar: terugtrekgedrag, verminderde energie, concentratieverlies, fouten, spanning in het team. Problemen zoals verslaving, financiële stress of relatieproblemen blijven lang onder de radar. Maar als je goed kijkt en oprechte vragen stelt, komt er vaak veel los.

Eén van die tien trok mijn aandacht, omdat daar alles door elkaar loopt: werk-privévervaging. Hoe groot is dat probleem?

Gigantisch. Hybride werken heeft flexibiliteit gebracht, maar ook grenzeloosheid. Het idee dat je altijd bereikbaar moet zijn. Dat privézaken tussen de meetings door wel even geregeld kunnen worden. Dat vreet energie. Omdat managers hun mensen minder zien, missen ze de signalen. Ondertussen lopen de spanningen op. De Resource Drain Theory legt het haarscherp uit: we hebben slechts één batterij. Wat je thuis verbruikt, mis je op het werk. En andersom.

Je schrijft dat preventie een van de sleutels is om problemen te voorkomen. Hoe moet je daarmee beginnen? Behalve door je boek te lezen?

Door het gesprek aan te gaan. Nog meer dan tevoren moeten leidinggevenden hun ogen en oren openhouden. ‘Joh, Hans, ik zie dat je ogen niet meer sprankelen. Is er wat aan de hand?’ Te vaak hoor ik dat leidinggevenden, als iemand is uitgevallen, zeggen: ja, ik merkte wel wat, maar we zijn allemaal mensen. Leidinggevenden vinden het moeilijk om iemand met open vragen te benaderen. Ja, bij rouw krijgen mensen een paar dagen vrij, mensen met ziektes komen in de ziektewet. Maar mensen met andere problemen ontsnappen aan de aandacht. Dat is jammer, want mensen met privéproblemen raken toch de kluts kwijt en gaan minder presteren. Geen actie ondernemen is echter ook een keuze, en vaak een dure. Als privéstress zich opstapelt, zie je het terug in uitval, verloop en fouten.

Je wijst op de dunne lijn tussen empathie en bemoeizucht. Hoe hou je die grens in de gaten? Vragen we dan niet te veel van managers?

Empathie is geen bemoeizucht. En nee, we vragen niet te veel. We vragen het minimum: kijk naar je mensen als mensen. Je hoeft het probleem niet op te lossen, je hoeft alleen te erkennen dat het er is. En als het je te veel wordt, schakel je HR in. In mijn ogen hoort dit bij modern leiderschap. Niet omdat het ‘mooi meegenomen’ is, maar omdat het verschil maakt tussen een team dat draait en een team dat omvalt.

Je moedigt managers aan de Che Guevara van de balans te worden, alsof het een revolutie is.
Dat is het ook. We staan op een kantelpunt. Werkgevers die nu investeren in menselijkheid, winnen op alle fronten: minder verzuim, meer betrokkenheid, aantrekkelijk werkgeverschap. Maar dan moeten we wel af van het idee dat professioneel zijn betekent dat je je mens-zijn buiten laat. De échte revolutie? Ruimte maken voor het hele verhaal van de medewerker. Of zoals ik het graag zeg: we verwachten supermensen, maar krijgen uitgeputte mensen. Het is tijd om écht leiderschap te tonen.